中國(guó)經(jīng)濟(jì)整體的飛速發(fā)展為中國(guó)企業(yè)創(chuàng)造了千載難逢的機(jī)遇，管理水平良莠不齊的企業(yè)在過(guò)去二三十年都能獲得增長(zhǎng)，因此企業(yè)重技術(shù)輕管理現(xiàn)象比較普遍。但發(fā)展到現(xiàn)在，中國(guó)制造難以突破的背后是中國(guó)企業(yè)的管理軟肋，尤其表現(xiàn)在對(duì)運(yùn)營(yíng)管理人才培養(yǎng)的忽視。

　　當(dāng)2010年中國(guó)總體經(jīng)濟(jì)超過(guò)日本成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體的同時(shí)，中國(guó)制造業(yè)的產(chǎn)值超過(guò)了美國(guó)制造業(yè)產(chǎn)值成為世界第一大制造業(yè)主體。數(shù)據(jù)顯示，去年中國(guó)制造業(yè)產(chǎn)值高達(dá)1.955萬(wàn)億美元，在全球制造業(yè)總產(chǎn)值中所占的比例為19.8%，而美國(guó)去年在全球制造業(yè)總產(chǎn)值中所占的比例為19.4%。

　　隨著中國(guó)在全球制造業(yè)中所扮演的角色越來(lái)越重要，如何保持中國(guó)經(jīng)濟(jì)、中國(guó)制造業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，中國(guó)制造在高速發(fā)展的同時(shí)面臨各種挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)。

　　新興市場(chǎng)角色轉(zhuǎn)變中國(guó)制造已形成完整產(chǎn)業(yè)鏈

　　伴隨著中國(guó)制造業(yè)的快速發(fā)展，全球化運(yùn)營(yíng)已經(jīng)成為一種必然的趨勢(shì)和重要的戰(zhàn)略選擇，尋找適合企業(yè)自身發(fā)展的全球化戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式成為了一個(gè)緊迫的議題。如何在全球范圍內(nèi)進(jìn)行合理的資源配置和使用，進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、銷售以及提供服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化？如何在全球化運(yùn)營(yíng)中應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)？來(lái)自世界一百?gòu)?qiáng)的霍尼韋爾全球副總裁沈達(dá)理（ShaneTedjarati）指出，“我們?cè)诳紤]中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，并不僅僅是因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)相對(duì)低廉的成本。”霍尼韋爾幾乎所有的制造以及產(chǎn)品集中在中國(guó)，中國(guó)制造在很大程度上有其他國(guó)家無(wú)法比擬的優(yōu)越性。其具體表現(xiàn)在，中國(guó)制造產(chǎn)業(yè)的龐大規(guī)模，具備了支撐全球化運(yùn)營(yíng)的能力。中國(guó)制造發(fā)展20多年來(lái)，已經(jīng)形成成熟的供應(yīng)鏈，從設(shè)計(jì)到測(cè)試以及物流配送，全部可以在中國(guó)完成。

　　“中國(guó)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)戰(zhàn)略性市場(chǎng)，在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)可以幫助你在行業(yè)內(nèi)建立更好的領(lǐng)導(dǎo)地位。”沈達(dá)理指出。霍尼韋爾主要業(yè)務(wù)為航空、自動(dòng)化和特種材料、交通系統(tǒng)。其銷售額為360億美元，其中50%的銷售都是來(lái)自于美國(guó)以外的地區(qū)，中國(guó)是其海外最大市場(chǎng)。沈達(dá)理回憶，“中國(guó)之前只是作為一個(gè)下訂單的地方，現(xiàn)在我們希望在中國(guó)真正地開(kāi)展業(yè)務(wù)。”霍尼韋爾已經(jīng)將17個(gè)運(yùn)營(yíng)中心布局中國(guó)。

　　與此相對(duì)的是，霍尼韋爾的策略制定中，有70%的決定在中國(guó)做出，服務(wù)于中國(guó)的客戶，另外30%的決策在全球的范圍內(nèi)做出。霍尼韋爾在中國(guó)進(jìn)行供應(yīng)鏈一體化，包括研發(fā)、渠道的發(fā)展，以及客戶的細(xì)分和市場(chǎng)的營(yíng)銷，以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)、IP一體化的考慮。麥肯錫關(guān)于中國(guó)制造的一份研究報(bào)告中指出，接下來(lái)的十年，70%-80%全球的凈增長(zhǎng)源自于高增長(zhǎng)的地區(qū)。2020年的份額，很大程度來(lái)自于中國(guó)和印度兩國(guó)。同時(shí)，其他的份額也是來(lái)自于一些不同的高成長(zhǎng)性的地區(qū)，包括中亞、拉美、中東、非洲、東盟等。

　　“考慮到最近西方遇到的困難和障礙，來(lái)自中國(guó)和印度70%、80%的增長(zhǎng)份額趨于保守了。”沈達(dá)理指出。來(lái)自美國(guó)麻省理工學(xué)院的DavidSimchi-Levi教授長(zhǎng)期研究全球化運(yùn)營(yíng)課題，“我們關(guān)注到在所有的新興市場(chǎng)有了很大變化。對(duì)于企業(yè)而言，從全球化的制造戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到以地區(qū)為中心的制造業(yè)戰(zhàn)略。對(duì)于各個(gè)企業(yè)的執(zhí)行官和管理人員而言，不得不面臨復(fù)雜的變化環(huán)境、不確定性以及動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境。”

　　“我們不能僅僅在中國(guó)設(shè)立一個(gè)跨國(guó)公司的代表處，那是上世紀(jì)90年代的概念，我們想成為真正意義上的本國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者。”沈達(dá)理指出，隨著新興市場(chǎng)的角色轉(zhuǎn)變，在中國(guó)市場(chǎng)上的戰(zhàn)略需要進(jìn)行調(diào)整。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，不能將跨國(guó)公司作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“我們非常清楚如何和西門子或者通用電氣這些國(guó)際巨頭進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。然而我們真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)自中國(guó)本土，尤其是那些從100萬(wàn)銷售收入上漲到200萬(wàn)營(yíng)業(yè)收入的本地參與者，因?yàn)樗麄兞私饪蛻舻馁?gòu)買需求，知道本地的價(jià)格敏感點(diǎn)。”

　　創(chuàng)新可以本土化 國(guó)際化要防陷阱

　　來(lái)自世界500強(qiáng)的寶鋼集團(tuán)董事長(zhǎng)徐樂(lè)江表示，寶鋼作為行業(yè)內(nèi)較早做出全球化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)，在上世紀(jì)90年代開(kāi)始了海外營(yíng)銷體系布局，經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展和調(diào)整，寶鋼基本形成了比較完整的海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系的布局。

　　然而寶鋼同樣在全球化的過(guò)程中遇到各種問(wèn)題，“我們出口的產(chǎn)品不是非常高附加值，容易造成貿(mào)易摩擦、貿(mào)易傾銷，這方面的頻率以及數(shù)量非常大。”徐樂(lè)江指出，在出口貿(mào)易的整個(gè)物流運(yùn)輸過(guò)程中，二氧化碳的排放在所難免。“二氧化碳減排已經(jīng)逐漸提到議事日程，作為國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，當(dāng)二氧化碳納入到全人類共同要減排的對(duì)象的時(shí)候，企業(yè)不得不思考，這樣的運(yùn)營(yíng)方式還可持續(xù)多久？”

　　然而，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中國(guó)鋼鐵行業(yè)大規(guī)模國(guó)際化時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。中國(guó)的角色逐漸演變?yōu)槿蜾撹F投資的輸出大國(guó)以及鋼鐵資本的輸入大國(guó)。“中國(guó)的國(guó)際化方向應(yīng)該是中國(guó)鋼鐵業(yè)向國(guó)外鋼鐵業(yè)輸出投資，這里包括鋼鐵用的鐵礦石資源、焦煤，包括新建鋼廠和參與國(guó)際鋼鐵業(yè)的收購(gòu)。”徐樂(lè)江指出，在過(guò)去幾十年里面，日本是全球最大的鋼鐵資本輸出國(guó)。

　　徐樂(lè)江預(yù)測(cè)，中國(guó)的鋼鐵業(yè)調(diào)整轉(zhuǎn)變發(fā)展方式一定會(huì)促進(jìn)國(guó)際資本到中國(guó)來(lái)加大投資力度。目前，全球鋼鐵業(yè)跨國(guó)投資95%以上的項(xiàng)目是合資形式實(shí)現(xiàn)，這個(gè)趨勢(shì)仍然會(huì)持續(xù)，但是會(huì)出現(xiàn)新的變化。“資源類投資以低比例參股為主，但是參股的比例顯著上升。特別是資源行業(yè)穩(wěn)定的高投資回報(bào)是鋼廠目前參股比例提高的主要原因。”同樣來(lái)自世界500強(qiáng)的三一集團(tuán)副總裁何真臨指出，對(duì)于國(guó)際化的理解，三一集團(tuán)選擇了用國(guó)際化的資源提升三一重工的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　“要用我們的優(yōu)勢(shì)資源，到異國(guó)他鄉(xiāng)整合他們的資源為我所用，三一的國(guó)際化不是源于出口，恰恰相反，是源于供應(yīng)鏈的進(jìn)口。我們的重卡來(lái)自于奔馳和沃爾沃，我們的柴油機(jī)來(lái)自于德國(guó)的名牌企業(yè)。”中國(guó)企業(yè)在行業(yè)的核心技術(shù)掌握上仍與國(guó)外企業(yè)有一定差距，非要走技術(shù)原創(chuàng)之路歷史證明并不可行。但中國(guó)企業(yè)可以選擇本土化的創(chuàng)新思路。“我們對(duì)于進(jìn)口技術(shù)并不是簡(jiǎn)單的拼裝，而是集成起來(lái)，加以我們的創(chuàng)新組合成工程機(jī)械的新突破。”何真臨指出。

　　而本土企業(yè)在國(guó)際化的過(guò)程中卻會(huì)面臨多種風(fēng)險(xiǎn)，“主要是警惕國(guó)際化陷阱。”徐樂(lè)江指出，業(yè)內(nèi)預(yù)估資源稀缺，資本一窩蜂地投資鐵礦石資源，但成功案例并不多。隨著市場(chǎng)的變化，鐵礦石的供需關(guān)系發(fā)生了變化，包括那塊資源先天是否具備競(jìng)爭(zhēng)力，人們會(huì)重新評(píng)價(jià)和認(rèn)識(shí)。

　　“我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)真正走向國(guó)際化，要想好我們?yōu)槭裁磭?guó)際化，單單為了國(guó)際化而國(guó)際化一定會(huì)失敗的。”徐樂(lè)江補(bǔ)充，“國(guó)際資本市場(chǎng)應(yīng)用程度和國(guó)際化程度密切相關(guān)，中國(guó)鋼鐵企業(yè)應(yīng)該抓住國(guó)際資本市場(chǎng)的融資，以融資國(guó)際化促進(jìn)產(chǎn)業(yè)國(guó)際化。這方面我們的經(jīng)驗(yàn)還是比較缺乏的，我們也正在努力，對(duì)于國(guó)際資本市場(chǎng)怎么認(rèn)識(shí)。”根據(jù)埃森哲對(duì)全球150宗超過(guò)5億美元的收購(gòu)兼并案例進(jìn)行的分析，其中只有17%的交易創(chuàng)造了明顯的回報(bào)，33%創(chuàng)造了少量?jī)r(jià)值，20%貶損了部分價(jià)值，而30%的并購(gòu)大幅損毀了價(jià)值。
　　本土企業(yè)在進(jìn)行全球化的過(guò)程中基本的操作手法為抄底以及并購(gòu)，“三一為了回避文化的沖突，走出了一條自己特色的路，建廠而不是購(gòu)并。”何真臨指出，日本的管理和西方意識(shí)形態(tài)的學(xué)習(xí)比中國(guó)扎實(shí)得多，為什么購(gòu)并的成功率也僅有20%？原因就是文化。

　　“我們認(rèn)為，在購(gòu)并中最大的陷阱是文化陷阱，”何真臨表示，“我們反其道而行之，用了自主建廠的道路。這可以解決兩個(gè)問(wèn)題。由于你是自主在那里建廠，你從一個(gè)文化的客體變成了主體，我在你那里建廠，有我文化的要求，你不符合我不選擇你。”何真臨表示，如果購(gòu)并一個(gè)工廠，它的文化主體是這個(gè)企業(yè)，你作為購(gòu)并方是客體，要把主體改造成客體可能性不大

　　不僅缺技術(shù)人才 更缺管理人才

　　目前國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題是核心技術(shù)依賴于國(guó)外；缺乏全球整合資源和運(yùn)作的能力；通路體系和服務(wù)體系還很薄弱。目前中國(guó)的制造業(yè)正面臨轉(zhuǎn)型，急切需要解決的就是技術(shù)升級(jí)和管理升級(jí)的問(wèn)題。面臨全球化運(yùn)營(yíng)，中國(guó)的制造業(yè)除了缺核心技術(shù)人才以外，更缺的是熟悉全球業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)管理人才。

　　目前最重要的運(yùn)營(yíng)管理挑戰(zhàn)是如何在全球市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，例如是否在中國(guó)或者印度進(jìn)行離岸運(yùn)營(yíng)；自己擁有生產(chǎn)性資產(chǎn)還是外包出去；如何與國(guó)外的企業(yè)合作。這些都是很復(fù)雜、經(jīng)常會(huì)引起爭(zhēng)議的問(wèn)題。可見(jiàn)，不僅中國(guó)企業(yè)，即使是世界發(fā)達(dá)國(guó)家的一些著名企業(yè)，也面臨著許多運(yùn)營(yíng)管理的挑戰(zhàn)。霍尼韋爾全球副總裁沈達(dá)理告訴記者，中國(guó)發(fā)展非常迅速，1995年前后中國(guó)的本地管理層都是華僑和歐美人，但到目前為止，中國(guó)大多數(shù)管理層由本土的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)當(dāng)要職。

　　“我們希望能夠在霍尼韋爾培養(yǎng)未來(lái)的負(fù)責(zé)人。我們也希望有更多的東方人服務(wù)于東方的理念。另外，我們必須參加更多的MBA課程。特別是在新興市場(chǎng)上，我們希望能夠有更多的本地人才，我們鼓勵(lì)這些本地人才到我們國(guó)外的公司工作，或者到國(guó)外進(jìn)行實(shí)習(xí)，這樣我們才能在新興市場(chǎng)打造自己的本地團(tuán)隊(duì)。”沈達(dá)理表示。中國(guó)經(jīng)濟(jì)整體的飛速發(fā)展的確為中國(guó)企業(yè)創(chuàng)造了千載難逢的機(jī)遇，管理水平良莠不齊的企業(yè)都能獲得增長(zhǎng)，企業(yè)重技術(shù)輕管理現(xiàn)象比較普遍。中國(guó)制造難以突破的背后是中國(guó)企業(yè)的管理軟肋，尤其表現(xiàn)在對(duì)運(yùn)營(yíng)管理人才培養(yǎng)的忽視。一些中國(guó)企業(yè)尚沒(méi)有充分意識(shí)到運(yùn)營(yíng)管理人才的重要性。而另一方面，已經(jīng)意識(shí)到人才重要的企業(yè)卻沒(méi)有這個(gè)魄力和耐心培養(yǎng)人才。中國(guó)下一代的制造業(yè)管理者面臨一個(gè)迫切的問(wèn)題，因?yàn)橹袊?guó)不能再依賴廉價(jià)的勞動(dòng)力去發(fā)展經(jīng)濟(jì)，中國(guó)必須導(dǎo)入更多高技術(shù)的和可以提升效率的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式。

　　上海交大與美國(guó)致力于培養(yǎng)制造業(yè)管理人才的麻省理工學(xué)院聯(lián)手在安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院創(chuàng)辦 “中國(guó)全球運(yùn)營(yíng)領(lǐng)袖”（CLGO）項(xiàng)目，培養(yǎng)優(yōu)秀的、具有國(guó)際視野的中高端人才進(jìn)入企業(yè)制造運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域。隨著CLGO項(xiàng)目的成長(zhǎng)和成熟，安泰學(xué)院正在圍繞CLGO項(xiàng)目全力打造一個(gè)中國(guó)制造和運(yùn)營(yíng)管理的交流平臺(tái)。通過(guò)這次“中國(guó)制造業(yè)全球運(yùn)營(yíng)高峰論壇”的舉辦，搭建一個(gè)制造業(yè)領(lǐng)袖與政府領(lǐng)導(dǎo)、高校學(xué)者對(duì)話的平臺(tái)。今后，安泰學(xué)院還將陸續(xù)推出一些有關(guān)制造業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理的高端培訓(xùn)項(xiàng)目。